浙江日報記者 周詠南 翁浩浩 廖小清 余勤
　　毫不動搖地鞏固和發展公有制經濟，毫不動搖地鼓勵、支持和引導非公有制經濟發展，形成各種所有制經濟依法平等使用生產要素、公平參與市場競爭、同等受到法律保護的體制環境。深化國有企業改革以及重點行業改革。
　　——摘自政府工作報告
　　本報訊 政府工作報告打開了我省企業家代表的思緒。他們不約而同地圍繞企業改革，建立現代企業制度的話題展開熱議。
　　王挺革代表：
　　股權多元 增添活力
　　到達北京后，浙江國際貿易集團有限公司董事長王挺革代表就忙著準備和完善發言材料和建議。談起有關國有企業改革、建立和完善現代企業制度的話題，他話匣子一下子打開了。
　　王挺革代表認為，當前，我國經濟不但面臨全球經濟和市場競爭越來越激烈的挑戰，而且面臨促增長、調結構、抗通脹的任務。要想積極應對挑戰、完成艱巨任務，國有企業必須加快現代企業制度建設。多年來，各級政府與國資監管系統十分重視現代企業制度的建立和法人治理結構的完善，但由于各種原因，企業法人治理結構情況參差不齊，治理水平差異很大。大部分企業建立了公司制，但在運作上與現代企業制度的要求還有較大差距，法人治理結構不夠完善；少數企業還沒有進行公司制改造。
　　“加快建立和完善現代企業制度，需要多管齊下。”王挺革代表建議，首先是繼續推進股權多元化。目前來看，非關系國計民生的國有企業基本處于競爭性領域，因此，加快推進全面引進戰略投資者，并實行高管和骨干等持股，實現投資主體股權多元化，這是現代企業制度建設和運行中的根本和基礎，以確保法人治理結構中的股東會、董事會、經理層和監事會之間相互制衡的決策與激勵約束機制的正常運行，提高企業運營效率。同時，要加強董事會建設，著力培養企業家隊伍，建立完善的經營者評價與激勵機制。
　　“另外很重要的一點，就是實現國有經濟和民營經濟共同發展、共同繁榮。”王挺革代表說，作為國企，尤其要把握“欲”和“玉”的關系。國企要利潤，但不能和民企搶利潤，更應該溫潤如玉，善于在服務民企、振興實體經濟的多贏格局中尋找成長空間。
　　宗慶后代表：
　　國企民企 一視同仁
　　“目前，民營經濟在我國GDP和稅收總額中的比重都超過50%，在解決新增就業崗位方面更是占到80%。但由于國有企業和民營企業的身份差異，使得國企在政策、資源、資金等方面所享受的待遇遠遠高于民企，許多高利潤的行業僅對國企開放，導致許多民營企業的發展甚至生存都很困難。”這次，杭州娃哈哈集團有限公司董事長宗慶后代表帶來了一份《關于破除國有企業和民營企業身份區別的建議》。
　　宗慶后代表認為，國有企業是全體老百姓所有的，民營企業則是部分老百姓所有的，但只要是中國公民創立的企業，實際上都是國家的企業、社會的企業、民族的企業。民營企業和國有企業一樣創造就業，繳納稅收，為社會創造財富、履行社會責任。
　　“因此，我們應該盡快取消把企業分成國有與民營的做法，這有利于非公有經濟的長遠發展，也有利于推動國民提高財產性收入，加快實現收入倍增。”宗慶后代表說，這方面職能部門要有所作為，引導社會轉變對財富的看法、保護個人合法財產。近幾年來，不少民營企業家帶著財產移民海外，非常令人痛心，其實這是最大的資產流失。政府應該營造機會均等、鼓勵老百姓通過辛勤勞動致富的社會氛圍，尊重財富創造者的氛圍。同時，做到先富帶后富，最終實現共同富裕。
　　李令紅代表：
　　政企分開 決策公開
　　說起加快建立現代企業制度，寧波港集團有限公司總裁李令紅代表自豪地向記者說出了一組數據：近10年來，寧波港集裝箱吞吐量猛增7.8倍，年均增幅居世界前30大港口的首位，國際排名也從第30位躍升至第6位，創造了國際港行界矚目的“寧波港速度”。
　　李令紅代表說，寧波港集團的前身是寧波港務局，既行使行政管理職能，又負責寧波港的生產經營。2004年，寧波港務局政企合一的模式被徹底打破，成立了寧波港集團有限公司，標志著寧波港在建立現代企業制度方面邁出重要一步，同時也為港口發展注入新的生機和活力。
　　“建立現代企業制度，就必須實現決策的科學、高效和民主。”李令紅代表說，寧波港集團有限公司在董事會下設戰略委員會和常務會議，以減少拍腦袋決策。同時，建立了企務公開制度，做到決策公開，大家議；任務公開，大家干；干部公開，大家評；先進公開，大家選；廉政公開，大家管。此外，企業的發展離不開企業文化，通過企業文化的內在作用與生產經營的有機結合打造出企業團隊的執行力、凝聚力和核心競爭力。“當然，建立現代企業制度，政府應有所作為，比如在土地、投資、發展平臺等方面給予相應的政策支持。”
　　尤小平代表：
　　創新機制 以人為本
　　“任何一個成功企業的背后，一定有其規范性與創新性的管理制度作為支撐，如果沒有統一的規范性的企業管理制度，企業就不可能良性運行，實現超常規或跨越式發展。”說起公司的現代企業制度建立，華峰集團董事局主席尤小平代表向記者娓娓道來。
　　尤小平代表說，1991年，華峰集團成立之初，與國內大多數民營企業一樣，帶著濃厚的家族色彩。經過近8年的發展，特別是建立華峰集團旗下第一家股份制公司時，他明白了，由粗放管理向制度化及精細化管理轉變，才能為企業快速發展助力。華峰集團引進優秀人才來不斷規范企業的產權制度和管理制度，相繼出臺各種規章制度、管理標準，逐步向現代企業靠攏，現在基本實現了由傳統家族式管理向現代法人治理結構轉型，形成了比較完整的制度體系。
　　“現代企業的一個突出特點，就是企業社會化。實現企業轉型，股權結構改革是一個重要突破點。”尤小平代表認為，比如華峰集團是一家社會化企業，就應當充分利用社會資本，整合社會資源，實現企業利潤最大化和社會價值最大化，在與國際巨頭的競爭中后發制人。更重要的是，通過股份制改造，促進企業完善法人治理結構，規范企業運作，實現管理理念、管理手段，以及企業核心競爭力的提升。只有實現了企業觀念、制度、管理、文化和發展戰略等方面創新后，才會在企業內部努力形成全面創新的良好氛圍，形成各領域創新相互促進、相互提高的創新體系，以創新優結構、以創新提層次、以創新強實力。